Cada vez son más las empresas que para considerarse exitosas, no solo se preocupan por generar ganancias financieras sino que son conscientes de que se requiere algo más. Para ello, reflexionan sobre sus procesos en el día a día, la interacción de sus colaboradores, el uso de sus recursos, los principios guía para la toma de decisiones, entre otros aspectos, y deciden adoptar cambios a fin de hacerse más sostenibles.

A la demanda corporativa por transformaciones digitales y de optimización estructural ‒que son las más comunes‒, hoy se suma cada vez más el concepto de transformación cultural; es decir, se hace énfasis en la cultura organizacional.

La transformación cultural es aquella que impacta de forma directa en la manera cómo se hacen los negocios, en la toma de decisiones, las competencias requeridas, en el trabajo en equipo, en la comunicación entre las personas, entre otros ámbitos dentro de la compañía.

Hace algunos años era usual que los cambios tecnológicos o de optimización fueran gestionados exclusivamente por sus áreas correspondientes, Sistemas y Finanzas, respectivamente. Sin embargo, poco a poco las empresas son más conscientes que toda transformación organizacional, tiene como base un modelamiento cultural para que sea sostenible, transferible y escalable; es por ello que hoy por hoy se suman otras áreas como la de gestión del talento, gestión del cambio, líderes de negocio y de innovación al equipo multidisciplinario.

Dentro del ámbito cultural hay, por lo menos, tres elementos muy importantes que deben ser abordados:

Competencias transversales: son los comportamientos impulsores del cambio valorados por la organización y alineados con la visión futura de la empresa. Competencias que hacen posible el modelamiento cultural. Como por ejemplo el trabajo en equipo virtual y presencial, agilidad para aprender, accountability, realización o implementación, pasión por el cambio, entre otras.

Cultura de confianza: si logramos instalar en la organización una cultura de confianza, los correos electrónicos disminuirían a la mitad, los tiempos de supervisión se eliminarían y se reemplazarían por tiempos de liderazgo y guía; el micromanagement desaparecería y se reemplazaría por sesiones de enfoque y feedback; por mencionar solo algunos beneficios prácticos y tangibles.

Flexibilidad cognitiva: es la capacidad de adaptar nuestro abordaje mental; por ejemplo tener una visión global y a la vez cuidar los detalles; es decir, poder ver el bosque y además poder ver el árbol casi de manera simultánea. La flexibilidad permite incorporar nuevos elementos, aprender, desaprender, reírse de sus errores o de sus paradigmas; pero, sobre todo, crecer. Y cuando el colaborador crece, crece la compañía.

Todo esto repercute en el día a día del quehacer de los negocios desde el ámbito del colaborador de la empresa. Y permite que la innovación, la creatividad y el cambio alcancen resultados mucho más efectivos en menor tiempo.

Pero ese no es el único beneficio. Un cambio cultural dentro de la organización también permite proteger a la empresa contra prácticas no deseadas, como son la corrupción, el soborno o la competencia desleal.

Una compañía puede establecer mecanismos de control y medidas sancionadoras con el fin de disuadir estas prácticas, pero no obtendrá resultados efectivos al 100%. Esto se debe a que nunca habrá controles y supervisión suficientes para evitar que estas conductas se filtren.

Por eso es necesario trabajar desde una etapa previa y determinante. El factor que garantiza que las conductas indeseadas se reducirán al mínimo es una gestión constante de la cultura de integridad.

Una gestión de ese tipo ‒constante y de integridad‒ requiere que cada persona dentro de la organización sea un embajador de los valores sólidos corporativos y de la integridad en sí misma.

Es necesario que cada persona pueda crear un vínculo entre su propósito personal y el propósito organizacional, un vínculo entre sus valores y los valores corporativos. De esta forma se actúa desde las motivaciones personales de cada colaborador o grupo de colaboradores a fin de asegurar que no tenga razones que le impulsen a cometer una acción indeseada sino por lo contrario que sean los primeros en hablar alto sobre aquello que no es  negociable en la organización.

Contar con principios básicos enriquecidos con el aporte real de los colaboradores es la mejor práctica para hacer de una práctica anticorrupción un estilo de vida.

Por supuesto que es fundamental el involucramiento real por parte de los más altos ejecutivos de la compañía, incluidos, el primer nivel de gerencia y el directorio. Hay que tener en cuenta que, desde la crisis financiera internacional de finales de la primera década del 2000 y los recientes casos de corrupción de la región, los mercados están cada vez más atentos a la cultura organizacional de las empresas y su efecto en cómo las compañías generan sus ganancias.

Fuente:  perspectivasperu.ey.com